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Management

Wie Mittelständler langfristig erfolgreich wachsen

Für ein nachhaltiges Wachstum benötigen Firmen nicht nur Alleinstellungsmerkmale bei ihren Produkten und Dienstleistungen. Auch bestimmte interne Strukturen spielen bei der erfolgreichen Unternehmensexpansion eine entscheidende Rolle.

Ein langfristiges Un­terneh­men­swach­s­tum streben alle Un­terneh­mer an, so auch die eu­ropäischen, die von KP­MG beim eu­ropäischen Fam­i­ly Busi­ness Barom­e­ter 2016 be­fragt wur­den. Über die Hälfte der deutschen (57 Prozent) und eu­ropäischen Fir­men (61 Prozent) will vor allem ihre Pro­f­ita­bil­ität steigern. Zum Ver­gleich: Ihren Um­satz wollen dage­gen nur 34 Prozent der deutschen Un­terneh­mer und 34 Prozent ihr­er eu­ropäischen Konkur­ren­ten er­höhen. Es gibt laut eines Th­e­sen­pa­piers der Wirtschaft­sprü­fungs­ge­sellschaft Ernst & Young (EY) sieben Fak­toren, die das Wach­s­tum eines Un­terneh­mens entschei­dend besch­le­u­ni­gen kön­nen und auf die sich stark wach­sende Un­terneh­men konzen­tri­eren, darun­ter u.a. der Ein­satz IT-basiert­er Tech­nolo­gien wie Big Da­ta und Cloud-Ser­vices in ihrem Kerngeschäft. Rund 60 Prozent der rund 142 von KP­MG be­fragten deutschen Be­triebe sind davon überzeugt, die Her­aus­forderung rund um die dig­i­tale Trans­for­ma­tion ohne ex­terne Hilfe stem­men zu kön­nen. Allerd­ings ge­hen nur zwölf Prozent der von KP­MG-Be­fragten davon aus, dass sich die Wertschöp­fungs­kette durch die dig­i­tale Trans­for­ma­tion entschei­dend verän­dern wird.

Or­ganisch­es und anor­ganisch­es Wach­s­tum

Or­ganisch­es Wach­s­tum sorgt laut der Ex­perten von EY sel­ten für be­son­ders ho­he Um­satzsprünge. Ko­op­er­a­tio­nen, Fu­sio­nen, Über­nah­men und an­dere Tran­sak­tio­nen wür­den eher dafür sor­gen, dass der Um­satz steige. Dies gelte insbe­son­dere auch für mit­tel­ständische Fir­men, die ein nach­haltiges Wach­s­tum an­streben. Mareike Awe und Marc Rein­bach, Grün­der des Düs­sel­dor­fer Start-ups „intueat“ und Teil­neh­mer der TV-Sen­dung „Die Höh­le der Löwen“, haben sich be­wusst an­ders entschie­den: „Wir streben generell eher ein or­ganisch­es Wach­s­tum an und sind sei­ther kom­plett ei­gen­fi­nanziert. Wir merken, dass uns diese Art des Wach­s­tums die Möglichkeit gibt, uns­er Pro­dukt ständig zu op­ti­mieren und unsere Kun­den­zufrie­den­heit über 90 Prozent zu hal­ten.“ Bei einem anor­ganischen Wach­s­tum wäre es sch­wierig, „in­no­va­tiv zu bleiben und in­di­vi­du­ell auf unsere Teil­neh­mer einzuge­hen, die Kun­den­zufrie­den­heit muss stets hoch sein, denn nur so bi­etet man wirk­lich ei­nen Mehr­w­ert und kann sich langfristig durch­setzen“, be­grün­den Awe und Rein­bach ihre Entschei­dung. Auch die Ex­perten von EY se­hen die Kun­den­zufrie­den­heit als entschei­dend an. Die Kun­den der wach­s­tumsstärk­sten Un­terneh­men der Welt seien zufrie­den­er und treuer als die an­der­er Un­terneh­men, weil jene deren Wün­sche ge­nau ken­nen und auch er­füllen, heißt es von­seit­en Ernst & Youngs.

Her­aus­forderung stei­gende Löhne

Doch Un­terneh­mer soll­ten auch auf die Wün­sche ihres Per­so­n­als einge­hen. „Wach­s­tum ge­ht ja in der Regel auch mit einem zusät­zlichen Mi­tar­beiterbe­darf ein­her. Da­her müssen Fir­men an­gesichts des oh­ne­hin en­gen Marktes für Fachkräfte auch als Ar­beit­ge­ber at­trak­tiv sein“, sagt Heiko Grade­handt, Bereich­sleit­er bei Wil­lis Tow­ers Wat­son. Wer als wach­sen­der Mit­tel­ständler Fachkräfte aus an­deren Un­terneh­men wer­ben wolle, komme de­shalb auch an ein­er guten be­trie­blichen Al­tersvor­sorge (bAV) nicht vor­bei. Außer­dem wür­den die ei­ge­nen Fachkräfte mit dem zuneh­men­den Er­folg des Un­terneh­mens auch in­teres­san­ter auf dem Ar­beits­markt. Hi­er könne sich der Mit­tel­ständler un­ter an­derem auch die Bin­dungswirkung der bAV zunutze machen, sagt Grade­handt. Über ein Drit­tel von 2.000 be­fragten Ar­beit­neh­mern nan­nte in ein­er aktuellen Wil­lis-Tow­ers-Wat­son-Um­frage die beste­hende Be­trieb­s­rente als Grund, beim aktuellen Ar­beit­ge­ber zu bleiben. „Eine bei­trag­sori­en­tierte, risikoarme Ges­tal­tung mit aus­reichen­der Flex­i­bil­ität sei ein wichtiger Eckpfeil­er ein­er bAV-Strate­gie für wach­sende Mit­tel­ständler“, sagt Grade­handt. Die Um­set­zung hat allerd­ings ihre Tück­en. Über die Hälfte der deutschen Fam­i­lie­nun­terneh­mer (57 Prozent) und damit 13 Prozent mehr als im Vor­jahr sie­ht laut KP­MG in die­sem Jahr die stei­gen­den Lohn­nebenkosten als ihre größte Her­aus­forderung an. Es sei wichtig, eine straffe Flex­i­bil­ität in den ei­ge­nen Struk­turen und in den bAV-Sys­te­men zu er­hal­ten. Die bAV müsse auch im Wach­s­tum plan­bar und verkraft­bar bleiben, sonst dro­he der Ar­beit­ge­ber auf­grund des Wach­s­tums an ihr zu er­stick­en, warnt Mit­tel­s­tand­s­ex­perte Grade­handt. Sta­biles Wach­s­tum braucht auch im­mer eine zur Un­terneh­menss­trate­gie passende Art der Fi­nanzierung. Awe und Rein­bach, Grün­der des Ernährungspro­gramms „intueat“, haben aus die­sem Grund das Beteili­gungsange­bot eines In­ves­tors aus der TV-Sen­dung „Die Höh­le der Löwen“ abgeleh­nt: „Das Ange­bot lag mit ein­er Un­terneh­mens­beteili­gung ein Drit­tel weit über dem, was wir abgeben kön­nen. Wir be­treiben uns­er Un­terneh­men lei­den­schaftlich und haben eine große Vi­sion – da würde uns ein eher pas­siv­er In­ves­tor, der nicht für intueat bren­nt und eine zu ho­he Beteili­gung hat, eher brem­sen.“ Fi­nanzierungs­part­n­er fin­d­en Un­terneh­mer aber nicht nur in der „Höh­le der Löwen“. Es gibt u.a. einige Förder­pro­gramme wie die der NRW.Bank, die sich an Un­terneh­mer richt­en oder auch Ange­bote der Bürgschafts­banken. Die In­dus­trie- und Han­del­skam­mer bi­etet zu die­sem The­ma auch regelmäßige Sprech­tage zu Fi­nanzierungs­fra­gen von Un­terneh­mern an, wie zulet­zt die IHK Nord West­falen in Mün­ster am 26. Ok­to­ber 2016 oder in Bo­cholt am 16. Novem­ber.

„Den Busi­ness Case kri­tisch hin­ter­fra­gen lassen“

Häu­fig wür­den Un­terneh­mer die so­ge­nan­n­ten „Sch­merzen des Wach­s­tum­s“ un­ter­schätzen, sagt Ed­mund Cramer, Part­n­er der Un­terneh­mens­ber­a­tung Cramer Müller & Part­n­er und im KMU-Be­r­ater­ver­band en­gagiert. „Die Er­löse wer­den oft über- und die Kosten un­ter­schätzt. Hi­er kön­nen Un­terneh­mer leicht Ab­hilfe schaf­fen, in­dem sie beispiel­sweise ei­nen be­fre­un­de­ten Un­terneh­mer bit­ten, den Busi­ness Case kri­tisch zu hin­ter­fra­gen“, rät Cramer. „Un­terneh­mer soll­ten zu­dem beim Un­terneh­men­swach­s­tum im­mer eine so­ge­nan­nte Fall-back-Op­tion haben, sich ge­dan­k­lich al­so nicht nur auf den Best Case, son­dern auch auf den Worst Case ein­stellen, um vor­bereit­et zu sein, falls der ge­plante Wach­s­tumsschub nicht ein­tritt.“ Trotz vielfältiger Her­aus­forderun­gen, ver­bun­den mit ihrem Wach­s­tum und poli­tisch­er Un­sicher­heit­en wie dem „Brex­it“, blick­en zwei Drit­tel der deutschen Fam­i­lie­nun­terneh­mer (69 Prozent) im eu­ropäischen Fam­i­ly Busi­ness Barom­e­ter 2016 von KP­MG mit Zu­ver­sicht in die Zukunft – fast so zu­ver­sichtlich wie ihre eu­ropäischen Wett­be­wer­ber mit 72 Prozent.

Bar­bara Bocks | re­dak­tion@re­vi­er-ma­n­ag­er.de

Ausgabe 09/2016