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Management

Schlüssel zur Motivation

Belohnungen motivieren Mitarbeiter – mehr oder weniger. Denn nicht immer ist der spezielle Anreiz für den Arbeitnehmer wirklich sinnvoll oder erwünscht. Dabei gibt es viele Möglichkeiten, Anreize zu schaffen, die für alle Beteiligten gut sind.

„Mehr Ge­halt!“ Das ist nach ein­er Studie von Tol­u­na aus dem Jahr 2016 ein­er der häu­fig­sten Wün­sche von Mi­tar­beit­ern an ihren Ar­beit­ge­ber. Das Markt­forschungsin­sti­tut be­fragte 2015 im Auf­trag der Ver­sicherung Han­nover­sche Leben 1.000 Mi­tar­beit­er zu ihren Er­war­tun­gen an den Chef. Kein Wun­der al­so, dass eine Ge­halt­ser­höhung als eines der sin­n­voll­sten und ef­fizien­testen Mit­tel ange­se­hen wird, Mi­tar­beit­er zu mo­tivieren. So weit nicht ver­wun­der­lich. Doch ger­ade bei die­sem Wun­sch ist die Diskre­panz zwischen Wun­sch und Wirk­lichkeit be­son­ders groß: 41 Prozent der Be­fragten wün­scht­en sich laut der Studie „höheres Ge­halt als branchenüblich“, nur 16 Prozent hinge­gen er­hal­ten es. Geringer schon, aber mit 22 zu zehn Prozent bezüglich Wun­sch zu Wirk­lichkeit in der Studie an zweit­er Stelle, was die Re­al­itäts­ferne der Er­war­tun­gen ange­ht: mehr Ur­laub­s­tage als branchenüblich.
Es gibt aber – zum Leid viel­er Angestell­ter – auch die an­dere Seite, sprich: Die Ar­beit­ge­berange­bote übertr­ef­fen den Wun­sch der Mi­tar­beit­er bei Weit­em. Stich­wort Be­triebss­por­tange­bote: Hi­er ste­hen ger­ade ein­mal drei Prozent Mi­tar­beit­er-Wun­sch einem um zehn Prozent­punkte höherem Ange­bot ge­genüber. Heißt: Be­triebss­port ist beim Chef, nicht aber bei den Angestell­ten be­liebt. Und Er­ster­er wun­dert sich wom­öglich, dass die Mo­ti­va­tion der Angestell­ten nicht steigt.

Nicht jede Wun­scher­fül­lung hilft weit­er


Das klas­sische Beispiel der Ge­halt­ser­höhung ist je­doch kom­plex­er, als man zunächst vielleicht denkt. Wer in ihren Genuss kommt, hat nicht unbe­d­ingt nur Vorteile. Rutscht der Mi­tar­beit­er in eine an­dere Ge­haltsstufe, kann es sein, dass er nur wenige Eu­ro mehr ver­di­ent. An­der­er­seits wächst mit dem Ge­halt oft auch der men­tale Druck beim Ar­beit­neh­mer: Ge­danken wie „der Chef hat höhere Er­war­tun­gen an mich, da ich ja jet­zt auch mehr Geld bekomme!“ be­gleit­en die Ge­halt­ser­höhung nicht sel­ten. So ge­se­hen ist das höhere Ge­halt weit davon ent­fer­nt, für den Mi­tar­beit­er wie für den Ar­beit­ge­ber als Mo­ti­va­tionsstärkung grund­sät­zlich sin­n­voll zu sein.
Wenig mo­tivierend sind auch Zugeständ­nisse des Ar­beit­ge­bers, die für manchen Angestell­ten na­hezu selb­stver­ständlich er­schei­nen. Das kosten­lose Min­er­al­wass­er und der Ob­stko­rb in jed­er Büroein­heit beispiel­sweise. Ger­ade in Un­terneh­men mit ten­denziell jungem Mi­tar­beit­er­s­tamm wird diese Leis­tung oft nicht als Ex­tra, son­dern vielmehr als Stan­dard ange­se­hen – der Mo­ti­va­tion­scharak­ter ver­pufft fast gän­zlich. Ähn­lich sie­ht es laut der Tol­u­na-Studie auch bei Fir­men-Vergün­s­ti­gun­gen für bes­timmte Events oder für den Einkauf in bes­timmten Part­nerun­terneh­men aus. Und selbst die Möglichkeit, sei­nen Ar­beit­s­platz wesentlich in­di­vi­du­eller ges­tal­ten zu kön­nen, wird vom Ar­beit­ge­ber wesentlich häu­figer ange­boten als vom Mi­tar­beit­er gewün­scht. Egal ob die Ar­beit­neh­mer die in­di­vi­du­elle Ges­tal­tung des Ar­beit­s­platzes als na­hezu selb­stver­ständlich anse­hen oder ten­denziell ein­fach kei­nen Wert da­rauf le­g­en: Fühlt der Angestellte kei­nen Zugewinn durch eine bes­timmte Maß­nahme, kann der Chef kei­nen Mo­ti­va­tionsschub er­warten.

Flex­i­ble Ar­beit­szeit­en


Be­sie­ht man sich an­dere Maß­nah­men, die möglicher­weise auch die Mo­ti­va­tion von Ar­beit­neh­mern fördern kön­nen, lie­gen Vorstel­lung und Re­al­ität deut­lich näher zusam­men. Beispiel: flex­i­ble Ar­beit­szeit­en. 53 Prozent aller Be­fragten wür­den gern frei­er über Ar­beitss­tart und Feier­abend­be­ginn entschei­den kön­nen. Und im­mer­hin 46 Prozent haben diese Möglichkeit. Was be­deutet das für das Mo­ti­va­tion­skonzept „flex­i­ble Ar­beit­szeit“? Es ist al­so tat­säch­lich ein pro­bates Mit­tel. Natür­lich wird der eine Ar­beit­ge­ber – z.B. bei einem Pro­duk­tions­be­trieb – struk­turell mehr Hin­der­nisse aus dem Weg räu­men müssen als der an­dere. Doch grund­sät­zlich zeigt die Er­fahrung, dass das Mod­ell der glei­t­en­den Ar­beit­szeit auf­grund des Zus­pruchs von bei­den Seit­en ein ver­ita­bles Konzept zur Mi­tar­beit­er­mo­tivierung darstellen kann.
Auch auf Zuschüsse zur Ge­sund­heitsvor­sorge – al­so z.B. bei den Kosten fürs Fit­nesss­tu­dio – kön­nen sich laut der Um­frage oft beide Parteien mit Gewinn eini­gen; hi­er­für ste­hen je sieben Prozent bei bei­den Parteien. Diese Dat­en sind für Ar­beit­ge­ber viel wert, sie kön­nen möglicher­weise ein län­geres Trial-and-Er­ror-Ver­fahren ersetzen. Zu Be­denken ist allerd­ings: Eine in einem Un­terneh­men sin­n­volle Ein­rich­tung, wie et­wa das ge­mein­same, von der Fir­ma bezahlte zweite Früh­stück, passt zu einem an­deren Be­trieb möglicher­weise gar nicht. Was in ein­er Fir­ma des pro­duzieren­den Gewerbes die per­fekte Ein­rich­tung ist, kann beispiel­sweise in einem Di­en­stleis­tung­sun­terneh­men nicht sin­n­voll um­setzbar sein. Auch das zeigt: Der Dia­log mit den Ar­beit­neh­mern ist für die Geschäfts­führung auch in punc­to Mo­ti­va­tion­sun­ter­stützung ab­so­lut wichtig (sie­he Kas­ten).
Natür­lich gibt es auch große Mo­ti­va­toren, die sich nicht di­rekt fi­nanziell aus­drück­en lassen. Eine gute Vere­in­barkeit von Pri­vat- und Beruf­sleben – Work-Life-Bal­ance ge­nan­nt – ge­hört dazu. Oder den Mi­tar­beit­ern die Möglichkeit zu bi­eten, Ziele zu er­reichen. Oft sind es ger­ade diese „soft­en“ Mo­ti­va­toren, die viel En­ergie und manch­mal ei­nen lan­gen Atem er­fordern und sch­w­er plan­bar sind. Doch es loh­nt sich: Sie wirken nach­haltiger und bee­in­flussen die At­mo­sphäre im Un­terneh­men pos­i­tiv. Karin Bün­nagel | re­dak­tion@re­vi­er-ma­n­ag­er.de

Ausgabe 01/2017



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