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Management

Raus aus der Krise

Wer sich Marktveränderungen nicht anpasst, wird auf lange Sicht nicht im Wettbewerb bestehen können und in eine Krise schlittern. Je später man handelt, desto schmerzhafter sind die zu ergreifenden Maßnahmen.

Bild oben: Foto: © alphaspirit – stock.adobe.com
Char­les Dar­win erkan­nte schon im 19. Jahrhun­dert, dass es nicht die stärk­ste und auch nicht die in­tel­li­gen­teste Spezies ist, die über­lebt; heute wis­sen wir, dass es eben­so wenig die fleißig­ste ist. „Es ist die­jenige, die sich am eh­esten dem Wan­del an­passen kann.“ Was der en­glische Na­tur­forsch­er einst so tr­ef­fend for­mulierte, hat nach wie vor Gültigkeit und trifft in be­son­derem Maße auf die Wirtschaft zu. Sch­ließlich sind Un­terneh­men in der heuti­gen Zeit mehr denn je dy­namischen Marktverän­derun­gen- und be­din­gun­gen aus­ge­set­zt – wer nicht reagiert und es ver­passt, sich rechtzeitig auf neue Gegeben­heit­en einzustellen, wird auf lange Sicht nicht im Wett­be­werb beste­hen kön­nen. Da­her ist es un­er­läss­lich, die Ef­fizienz sämtlich­er Funk­tions­bereiche ein­er Fir­ma sowie die An­forderun­gen des Marktes kont­inuier­lich zu über­prüfen, um bei Feh­len­twick­lun­gen früh genug ge­gen­s­teuern zu kön­nen. Man sollte de­shalb nicht vor Busi­ness-Trans­for­ma­tio­nen zurückschreck­en. Im Ge­gen­teil: Diese grundle­gen­den Verän­derungsprozesse sind für den Er­folg ab­so­lut notwendig. Un­terneh­mer, die nicht rechtzeitig han­deln, schieben wirtschaftliche Schie­fla­gen oft­mals auf kurzfristige Ereig­nisse und sind da­her erst viel zu spät bere­it, die struk­turelle Trag­weite der Si­t­u­a­tion zu erken­nen. Die Gründe für die Probleme kön­nen vielfältig sein: Von Ver­säum­nis­sen der Un­terneh­mens­führung über verän­derte poli­tische und rechtliche Rah­menbe­din­gun­gen bis hin zu sin­gulären Ereig­nis­sen wie Umweltka­tas­tro­phen oder Ter­ro­ran­sch­läge sind die ver­schie­den­sten Sze­narien denk­bar.
In Krisen­si­t­u­a­tio­nen bleibt in der Regel nur wenig Zeit, um den eingesch­la­ge­nen Kurs zu ko­r­rigieren. Hi­er gilt der Grund­satz: Je früher man an­fängt sich zu verän­dern, des­to größer sind die Möglichkeit­en, die Kursän­derung ei­gen­ständig ges­tal­ten zu kön­nen. Mit zuneh­men­der Sch­were ein­er Krise nimmt der Hand­lungsbe­darf näm­lich zu, der Hand­lungsspiel­raum wird auf­grund sink­en­der Liquid­ität je­doch im­mer geringer.

Drei Phasen der Krise

Foto: © alphaspirit  – stock.adobe.com
Fo­to: © al­phaspir­it – stock.adobe.com

Dabei kann eine Krise in drei Phasen un­terteilt wer­den: In der so­ge­nan­n­ten strate­gischen Krise ist es notwendig, das Un­terneh­men oder bes­timmte Funk­tions­bereiche zu re­or­gan­isieren; der Hand­lungsspiel­raum ist aber noch rel­a­tiv hoch. In dies­er Si­t­u­a­tion kön­nen be­trof­fene Fir­men Maß­nah­men ei­gen­ständig um­setzen, da häu­fig noch ei­gene Fi­nanzmit­tel vorhan­den sind. Die notwendi­gen Verän­derun­gen kön­nen so­wohl or­gan­isa­torisch­er als auch struk­tureller Na­tur sein. Ein Un­terneh­men, das in dies­er Re­struk­turierungsphase steckt, muss hin­ter­fra­gen, ob die ange­bote­nen Pro­dukte oder Di­en­stleis­tun­gen, Stan­dorte und Fer­ti­gungsprozesse noch wett­be­werbs­fähig sind. Dra­ma­tisch ist die Si­t­u­a­tion an dies­er Stelle aber noch nicht.
In der zweit­en Phase, der so­ge­nan­n­ten Er­fol­gskrise, sind die zu er­greifen­d­en Maß­nah­men schon deut­lich um­fan­greich­er; En­trepreneure müssen eine wesentliche Rich­tungsän­derung bzw. ei­nen Tur­naround hin zu neuen Pro­duk­ten oder Di­en­stleis­tun­gen vol­lzie­hen und das Un­terneh­men kom­plett auf den Kopf stellen. Das heißt, der Kurs, der eingesch­la­gen wurde, kann defini­tiv nicht mehr weit­er­ver­fol­gt wer­den. Maß­nah­men bleiben zu­dem nicht auf ein einziges Auf­gaben­feld beschränkt, son­dern be­tr­ef­fen sämtliche Fach- und Funk­tions­bereiche. Trotz­dem beste­ht auch hi­er noch die Möglichkeit, die Krise aus ei­gen­er Kraft zu be­wälti­gen. An­ders sie­ht es in der Liquid­ität­skrise aus: Befin­d­et sich ein Un­terneh­men in dies­er let­zten und gravieren­den Phase, beste­ht Sanierungsbe­darf. In dies­er Si­t­u­a­tion muss eine drastische Kursän­derung vorgenom­men wer­den, um das Un­terneh­men noch ret­ten zu kön­nen. Für die En­twick­lung neuer Pro­dukte oder Di­en­stleis­tun­gen bleibt dann je­doch keine Zeit mehr; zumeist helfen an die­sem Punkt nur noch drastische – und be­son­ders sch­merzhafte – Maß­nah­men. Man darf nicht vergessen: Die Liquid­ität sinkt in der Sanierungsphase dra­ma­tisch. Aus die­sem Grund ge­ht es nun in er­ster Linie darum, kurzfristig Kosten zu senken, be­trie­bliche Abläufe ef­fek­tiv­er zu ges­tal­ten und Erträge zu er­höhen. Um diese Ziele zu er­reichen, kann der Un­terneh­mer an ver­schie­de­nen Stellen ansetzen. Zunächst soll­ten beispiel­sweise Deb­i­toren- und Kred­i­toren­laufzeit­en über­prüft und ver­längert oder Lie­fer­an­ten um Zah­lungsauf­schübe ge­beten wer­den. Auch der Verkauf von Forderun­gen an eine Fac­tor­ing-Ge­sellschaft, sofern dies noch möglich ist, oder ein Sale-Lease-Back kom­men un­ter bes­timmten Um­stän­den in­frage; gegebe­nen­falls kön­nen Ge­sellschafter Gelder als Ge­sellschaf­ter­dar­le­hen ein­brin­gen. Zwin­gend notwendig ist eine eis­erne Haushalts­diszi­plin. Notwendige Aus­gaben wer­den nur noch nach Frei­gabe durch das Ma­n­age­ment getätigt. Jeglich­er Kom­fort wird dann er­sat­z­los gestrichen. Außer­dem ist eine wöchentliche Liquid­ität­s­pla­nung zwin­gend, um zu über­prüfen, ob der Tatbe­s­tand der In­sol­venz schon gegeben ist oder nicht. Ho­he Schul­den stellen in dies­er Si­t­u­a­tion übri­gens nicht das größte Problem dar, solange die mo­natlichen Zins- und Til­gungszah­lun­gen geleis­tet wer­den kön­nen; die feh­lende Liquid­ität kann einem Un­terneh­men hinge­gen das Genick brechen. Um die Zah­lungs­fähigkeit wieder­herzustellen, sind in der Regel Bankenge­spräche unumgänglich. Dabei kön­nen beispiel­sweise die Kon­di­tio­nen von Kon­toko­r­rentlinien über­prüft oder Um­schul­dun­gen vorgenom­men wer­den. Bevor die Bank einem Fi­nanzierungswun­sch zus­timmt, muss das Un­terneh­men je­doch ein Re­struk­turierungskonzept ausar­beit­en. Die­s­es bein­hal­tet eine Geschäft­sen­twick­lung im Über­blick sowie eine Be­s­tand­sauf­nahme der aktuellen Si­t­u­a­tion und zeigt auf, welche Maß­nah­men der Un­terneh­mer schon ein­geleit­et hat und welche Schritte er in Zukunft plant. Das Sanierungsgu­tacht­en muss auch eine in­te­gri­erte und mit­tel­fristige Fi­nanz­pla­nung en­thal­ten. Diese spiegelt die einzel­nen Sanierungs­maß­nah­men und die damit ver­bun­de­nen Kosten wider. Wichtig ist, of­fen und ehr­lich aufzuzei­gen, welche Ereig­nisse zur Krise ge­führt haben und sämtliche Fach- und Funk­tions­bereiche al­lum­fassend zu beleucht­en. Zur Verbesserung der Si­t­u­a­tion müssen eventuell Pro­dukte und Know-how in Form von Be­r­atern zugekauft oder Pro­duk­tions­möglichkeit­en out­ge­sourct wer­den. Dann hat der Un­terneh­mer de­tail­liert darzule­gen, welche In­vesti­tio­nen in welch­er Höhe notwendig sind, wann sie getätigt, wie sie fi­nanziert und wie sie re­fi­nanziert wer­den sollen. Außer­dem ver­langt die Bank Sicher­heit­en wie Im­mo­bilien, Ver­sicherun­gen oder Bürgschaften.

Drastische Maß­nah­men

In jeder Unternehmensphase ist Mut zur Veränderung unabdingbar (Foto: © gustavofrazao – stock.adobe.com)
In jed­er Un­terneh­men­sphase ist Mut zur Verän­derung un­ab­d­ing­bar (Fo­to: © gus­tavofrazao – stock.adobe.com)


Darüber hi­naus sind ein­sch­nei­dende Maß­nah­men nun un­ab­d­ing­bar. Dazu kön­nen gravierende Entschei­dun­gen wie Ent­las­sun­gen, die Sch­ließung von Stan­dorten, die Senkung des Lohn­niveaus oder der Aus­tritt aus dem Tar­ifver­trag und der Verkauf an ei­nen Fi­nanz- oder strate­gischen In­ves­tor ge­hören. Ganz wichtig ist, dass man seine en­g­sten Mi­tar­beit­er frühzeitig in­for­miert, um den enor­men Verän­derungsprozess be­wälti­gen zu kön­nen. Oh­ne­hin muss man allen Ge­sprächs­part­n­ern und sich selbst ge­genüber ehr­lich sein, damit die Sch­were der Krise nicht un­ter­schätzt wird. Beschöni­gun­gen oder Durch­hal­te­parolen sind kon­trapro­duk­tiv. Auf je­den Fall sollte man auf ex­terne Un­ter­stützung setzen. Akkredi­tierte Un­terneh­mens­ber­ater wis­sen ge­nau, was zu tun ist, und kön­nen vielfältige Möglichkeit­en aufzei­gen. Es­senziell wichtig ist je­doch, so früh wie möglich zu han­deln und die Courage zu haben, Verän­derun­gen durchzuführen.

Ausgabe 05/2017



WEITERE INHALTE

Diplom-Betriebswirt Axel Deilmann ist Inhaber der Deilmann Business Consulting in Essen. Das akkreditierte Beratungsunternehmen ist auf Krisenmanagement und Business-Transformationen spezialisiert.(Quelle: Deilmann Business Consulting)
Diplom-Betriebswirt Axel Deilmann ist Inhaber der Deilmann Business Consulting in Essen. Das akkreditierte Beratungsunternehmen ist auf Krisenmanagement und Business-Transformationen spezialisiert.(Quelle: Deilmann Business Consulting)
Quelle: Deilmann Business Consulting
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