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Management

Nachfolge erfolgreich gestalten

In mittelständischen Unternehmen ist eine rechtzeitige Regelung der Nachfolge notwendig, um die Handlungsfähigkeit des Betriebes sicherzustellen. Da es sich um einen komplexen Prozess handelt, sollten Inhaber möglichst früh mit den Planungen beginnen.

Bild oben: (Quelle: Deilmann Business Consulting)
Das Schick­sal seines Un­terneh­mens in fremde Hände zu le­g­en ist für Fir­men­in­hab­er in der Regel eine höchst emo­tio­nale An­gele­gen­heit: Viele Mit­tel­ständler haben jahrzeh­n­te­lang ihren Be­trieb mit viel Herzb­lut ge­führt, sich selbst Tag für Tag be­din­gungs­los in den Di­enst ihr­er Fir­ma gestellt, Er­folge ge­feiert und sch­wierige Si­t­u­a­tio­nen ge­meis­tert. Sich eines Tages von seinem Leben­sw­erk ver­ab­schie­den und die Ve­r­ant­wor­tung für sein „Baby“ an ei­nen Nach­fol­ger übergeben zu müssen ist für ei­nen Fir­menbe­sitz­er oft­mals nur sch­w­er vorstell­bar.
Aus die­sem Grund schieben In­hab­er die Pla­nung des Gen­er­a­tion­swech­sels nicht sel­ten auf die lange Bank und brin­gen ihren Be­trieb damit un­be­ab­sichtigt in Sch­wierigkeit­en. Um die Hand­lungs­fähigkeit und den Fortbe­s­tand eines Un­terneh­mens sicherzustellen, ist es sch­ließlich wichtig, die Nach­folge rechtzeitig zu regeln. Zwischen dem 55. und 60. Leben­s­jahr sollte sich de­shalb jed­er Fir­menchef mit der Suche nach einem Nach­fol­ger au­sei­nan­dersetzen. Ste­ht in dies­er Un­terneh­men­sphase nicht fest, wie es nach seinem Ausschei­den weit­erge­ht, kön­n­ten Banken Kredite ver­weigern oder Geschäfts­part­n­er vor ein­er langfristi­gen Ko­op­er­a­tion zurückschreck­en.
Hinzu kommt, dass es sich bei Fir­menüber­gaben, -verkäufen oder -fu­sio­nen um äußerst kom­plexe Prozesse han­delt. Im­mer­hin müssen bei ein­er ge­ord­neten Nach­folge zahl­reiche As­pekte Berück­sich­ti­gung fin­d­en. Da­her sollte man möglichst früh mit der Pla­nung be­gin­nen. Außer­dem emp­fiehlt es sich, Ex­perten zu­rate zu zie­hen, die dem Überge­ber und dem Überneh­mer mit Fach­wis­sen zur Seite ste­hen oder bei Kon­f­lik­ten zwischen den beteiligten Parteien als Me­di­a­toren fungieren. Die Leis­tun­gen akkredi­tiert­er Un­terneh­mens­ber­ater wer­den übri­gens an­teilig öf­fentlich ge­fördert.

Fam­i­lien­in­terne Nach­folge als Wun­sch­lö­sung

(Quelle: Deilmann Business Consulting)
(Quelle: Deil­mann Busi­ness Con­sult­ing)

Für in­hab­erge­führte Fam­i­lie­nun­terneh­men er­weist sich insbe­son­dere die Suche nach einem geeigneten Nach­fol­ger als Her­aus­forderung: Zwar ist die fam­i­lien­in­terne Nach­folge die be­liebteste Variante, doch häu­fig fehlen im Mit­tel­s­tand natür­liche Nachkom­men, die gewillt und/oder geeignet sind, die Lebensleis­tung des Un­terneh­mens­grün­ders dauer­haft fortzuführen. Die in­terne Suche birgt zu­dem ein ho­h­es Kon­f­likt­potenzial: Was passiert, wenn die ei­ge­nen Kin­der den Be­trieb nicht führen wollen? Wie ge­he ich vor, wenn es mehrere Nachkom­men gibt? Wer­den die Lebens­part­n­er der lei­blichen Söhne und Töchter ein­be­zo­gen? Und wie bringt man die un­ter­schiedlichen In­teressen in Ein­k­lang?
Fin­d­et sich in­n­er­halb der Fam­i­lie kein geeigneter Kan­di­dat, kön­nte der Un­terneh­mensverkauf eine Al­ter­na­tive darstellen. Doch egal, ob man sich für eine fam­i­lien­in­terne oder eine ex­terne Lö­sung entschei­det – für alle potenziellen Nach­fol­ger gel­ten die gleichen qual­i­ta­tiv­en Auswah­lkri­te­rien: Sie müssen per­sön­lich zum Un­terneh­men passen und über aus­reichende Fähigkeit­en ver­fü­gen. Stärken und Sch­wächen soll­ten de­shalb ge­nauestens un­ter die Lupe genom­men wer­den. Sind beim Wun­schkan­di­dat­en Kom­pe­ten­zde­fizite fest­stell­bar, kön­nen gegebe­nen­falls in­di­vi­du­elle Coach­ings zum Ein­satz kom­men, um den Nach­fol­ger auf seine neuen Auf­gaben vorzu­bereit­en – vo­raus­ge­set­zt, es bleibt genü­gend Zeit bis zur Über­gabe.
Mit der Wahl ein­er geeigneten Per­son ist der Prozess aber noch lange nicht abgeschlossen. Um die Nach­folge er­fol­greich zu ges­tal­ten, müssen darüber hi­naus viele weitere Auf­gaben er­füllt und Fra­gen gek­lärt wer­den: Die Parteien le­g­en u.a. eine Über­gabe- oder Veräußerungss­trate­gie fest, analysieren die er­trags-, fi­nanz- und be­trieb­swirtschaftliche En­twick­lung des Un­terneh­mens und klären steuer­liche Fra­gen, rechtliche Grund­la­gen sowie die nachver­tragliche Mitwirkung des Überge­bers. Wichtig ist es in dies­er Phase, die Zusam­me­nar­beit mit Wirtschaft­sprüfern, Steuer­ber­atern und Recht­san­wäl­ten vo­ranzutreiben, um alle As­pekte des Verkaufs gleicher­maßen pro­fes­sionell zu beleucht­en. Be­r­a­tung­sun­terneh­men zei­gen zu­dem auf, in­wieweit öf­fentliche För­der­mit­tel einge­bun­den wer­den kön­nen – so­wohl für den Käufer als auch für den Verkäufer.

Fundierte Un­terneh­mens­be­w­er­tun­gen

Diplom-Betriebswirt Axel Deilmann ist Inhaber der Deilmann Business Consulting in Essen. Das akkreditierte Beratungsunternehmen ist auf die Nachfolgeberatung spezialisiert. Da er auch Experte für die Bereiche Controlling, Fördermittelberatung und Krisenmanagement ist, kann er seine Mandanten umfassend betreuen.
(Quelle: Deilmann Business Consulting)
Di­plom-Be­trieb­swirt Ax­el Deil­mann ist In­hab­er der Deil­mann Busi­ness Con­sult­ing in Es­sen. Das akkredi­tierte Be­r­a­tung­sun­terneh­men ist auf die Nach­fol­ge­ber­a­tung spezial­isiert. Da er auch Ex­perte für die Bereiche Con­trolling, För­der­mit­tel­ber­a­tung und Krisen­ma­n­age­ment ist, kann er seine Man­dan­ten um­fassend be­treuen. (Quelle: Deil­mann Busi­ness Con­sult­ing)

Bei einem Verkauf der Fir­ma ist für beide Parteien eine fundierte Un­terneh­mens­be­w­er­tung von großer Wichtigkeit. Die­s­es Ar­gu­men­ta­tions­pa­pi­er, das als Richtsch­nur für die späteren Ver­tragsver­hand­lun­gen di­ent, bildet die Ba­sis für die er­fol­greiche Durch­führung der Tran­sak­tion. Dass Verkäufer und Käufer eines Un­terneh­mens un­ter­schiedliche Vorstel­lun­gen über die Höhe des Kauf­preis­es haben, ist sch­ließlich ganz natür­lich. Im Rah­men der Be­w­er­tung ist zunächst eine Res­sour­ce­n­a­nal­yse zur Iden­ti­fika­tion von Un­terneh­menspotenzialen notwendig. Dabei wird er­mit­telt, welche ph­y­sischen, fi­nanziellen und im­ma­teriellen Res­sour­cen das Un­terneh­men vor­weisen kann und in welchem Um­fang beste­hende Potenziale genutzt wer­den. Mithilfe ein­er SWOT-Anal­yse lassen sich dann die Stärken und Sch­wächen der Fir­ma aufzei­gen. Diese wer­den bei der an­sch­ließen­den Wett­be­werb­s­a­nal­yse mit den Stärken und Sch­wächen der größten Konkur­ren­ten ver­glichen.
Ein angemessen­er Kauf­preis lässt sich let­ztlich auf un­ter­schiedliche Weise er­mit­teln. Zu den be­liebtesten Un­terneh­mens­be­w­er­tungs­meth­o­d­en zählen beispiel­sweise steuer­liche, er­trags-, sub­s­tanz- oder ver­gleich­sori­en­tierte Varian­ten.

For­men der Nach­folge

(Quelle: Deilmann Business Consulting)
(Quelle: Deil­mann Busi­ness Con­sult­ing)

Auf­grund dies­er lan­gen Rei­he von notwendi­gen Maß­nah­men ist eine um­fassende Pla­nung un­ab­d­ing­bar. Das gilt für jede Form der Nach­fol­geregelung. Dazu zählen beispiel­sweise Kauf und Verkauf eines Un­terneh­mens oder eines einzel­nen Geschäfts­bereichs.
Ein In­hab­er­wech­sel wird je­doch nicht nur durchge­führt, wenn sich der Chef in den Ruh­e­s­tand ver­ab­schiedet: In Krisen­si­t­u­a­tio­nen, in de­nen eine Re­struk­turierung oder ein Tur­naround notwendig wer­den, kommt es eben­falls vor, dass Käufe oder Verkäufe von Un­terneh­men oder Un­terneh­men­steilen die op­ti­male Lö­sung zur Be­wäl­ti­gung der Probleme darstellen.
Darüber hi­naus beste­ht die Möglichkeit eines Ma­n­age­ment-Buy-in (MBI) und Ma­n­age­ment-Buy-out (MBO). Der Vorteil liegt im Vorhan­den­sein von Kun­den, Mi­tar­beit­ern und Lie­fer­an­ten. An­hand der Ergeb­nisse der Vor­jahre kön­nen außer­dem die zu er­war­ten­den Kap­i­tal­rück­flüsse in der An­fangszeit kalkuliert wer­den.
Be­son­ders sch­wierig ges­tal­tet sich dage­gen der Nach­folge-Not­fall. Dies­er tritt ein, wenn der In­hab­er eines Un­terneh­mens auf­grund eines Un­falls oder ein­er Erkrankung plöt­zlich aus­fällt oder un­er­wartet ver­stirbt. Damit die Fir­ma in dies­er Si­t­u­a­tion nicht in die Krise stürzt, emp­fiehlt es sich, frühzeitig ei­nen so­ge­nan­n­ten „Not­fal­lkof­fer“ zu er­stellen. Es han­delt sich dabei um ei­nen Leit­fa­den, der die Weit­er­führung der Geschäfte regelt, wenn der Ern­st­fall ein­tritt.
Doch egal, ob ein Nach­fol­ger zeit­nah oder erst in fern­er Zukunft benötigt wird, Un­terneh­mer soll­ten auf­grund der Kom­plex­ität des Nach­fol­ge­prozess­es nicht auf eine pro­fes­sionelle Nach­fol­ge­ber­a­tung verzicht­en. Ein ex­tern­er Spezial­ist un­ter­stützt die Beteiligten nicht nur mit sein­er fach­lichen Kom­pe­tenz, son­dern fängt die mit der Über­gabe ver­bun­dene Emo­tio­n­al­ität ein. Sch­ließlich müssen Entschei­dun­gen für eine er­fol­greiche Nach­fol­geregelung so ra­tio­n­al wie möglich getrof­fen wer­den.
Ein guter Be­r­ater ste­ht sei­nen Man­dan­ten übri­gens auch nach der Über­gabe zur Seite. Denn sind die Verträge abgeschlossen und die da­raus abgeleit­eten wech­sel­seiti­gen Verpflich­tun­gen er­füllt, ist der In­te­gra­tion­sprozess neuer Per­so­n­en oder zwei­er Un­terneh­men noch nicht been­det. En­gagierte Be­r­ater un­ter­stützen ihre Man­dan­ten dabei, potenzielle Kon­f­likt­felder zu entschär­fen oder ent­s­tan­dene Probleme zu lösen, um die Weichen für die Zukunft zu stellen.

Ausgabe 08/2017