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Management

Förderung statt Schmerzensgeld

Forderungen an Mitarbeiter sind schnell ausgesprochen. Die Kunst besteht aber darin, zwischen Forderung und Förderung die Balance zu halten, damit die Mitarbeiter motiviert bleiben.

Bild oben: Kommunikation und Austausch sind wichtig für eine gute Führungskultur Foto: © contrastwerkstatt _stock.adobe.com
Dig­i­tal­isierung, Au­to­ma­tisierung und Ra­tio­n­al­isierung – diese Sch­lüs­sel­be­griffe bes­tim­men die Zukunfts­fähigkeit von Un­terneh­men. Stets gilt es, in­terne Prozesse anzu­passen, um den wirtschaftlichen An­sch­luss nicht zu ver­passen. Das be­deutet auch, Fach- und Führungskräfte zu erken­nen und zu bin­den. Par­al­lel dazu verän­dert sich die Ein­stel­lung der Beschäftigten zu ihr­er Ar­beit. Sie ist nicht mehr rein­er Broter­werb. Es ge­ht auch um An­erken­nung, Selb­stver­wirk­lichung und um die Vere­in­barkeit von Beru­flichem und Pri­vatem. Fachkräfte bestechen durch ihr Know-how, Führungskräfte brauchen neben der Sach- auch eine ho­he Sozialkom­pe­tenz. Um Mi­tar­beit­er zu bin­den, be­darf es ein­er ho­hen Ar­beit­szufrie­den­heit – hi­er ist vor allem das Be­trieb­sk­li­ma aussch­laggebend – und ein­er kont­inuier­lichen Mo­ti­va­tion. Sch­lussendlich be­deutet es, dass die Un­terneh­men­sziele mit den An­sprüchen der Mi­tar­beit­er in Ein­k­lang ge­bracht wer­den soll­ten.
Un­ter Fre­un­den bezeich­nen Beschäftigte ihr Ge­halt oder die Ge­halt­ser­höhung gerne mal als Sch­merzens­geld. Dabei ge­ht es ih­nen vor­rangig nicht um die ei­gentliche Ar­beits­be­las­tung, son­dern vielmehr um das Mitei­nan­der – sei es in Bezug auf die Kol­le­gen oder in Bezug auf den un­mit­tel­baren Vorge­set­zten. Eine Ge­halt­ser­höhung bringt Glück, aber meis­tens nur kurzfristig. Mo­tivieren­der als der mon­etäre Glück­keks, an den man sich sch­nell gewöh­nt, sind psy­chol­o­gische Bedürfnisse wie soziale Bin­dung, Kom­pe­tenz­er­leben und Autonomie. Hi­er sind in großen, mit­tel­ständischen und klei­nen Un­terneh­men Führungskom­pe­tenz und -kul­tur ge­fragt.
Über-, aber auch Un­ter­forderung kön­nen Mi­tar­beit­er im wahrsten Sinne krank machen – Bur­nout, aus­ge­bran­nt sein und Bore­out, ge­lang­weilt sein sind eben­so rel­e­vant wie Sense­out, der Ver­lust der Sinn­haftigkeit des Jobs. Dem ge­genübergestellt wird eine ef­fek­tive Führungskul­tur. Das Be­r­a­tung­sun­terneh­men Gallup stellt in sein­er aktuellen Studie zur Stim­mung in deutschen Un­terneh­men her­aus, dass sich nur jed­er fünfte Stu­di­en­teil­neh­mer von seinem Vorge­set­zten zu her­vor­ra­gen­den Leis­tun­gen mo­tiviert fühlt. Der An­teil der Mi­tar­beit­er, die we­gen ihres Chefs über eine Kündi­gung nach­dacht­en, war ge­nau­so hoch. Im Ge­gen­zug dazu schätzen die Führungskräfte zu 97 Prozent, dass sie selbst ein guter Vorge­set­zter sind. Doch wie sie­ht eine gute Führungskul­tur ei­gentlich aus und vor allem: Wie kommt sie bei den
Mi­tar­beit­ern an?

Fordernde Führungskräfte

Kommunikation und Austausch sind wichtig für eine gute Führungskultur Foto: © contrastwerkstatt _stock.adobe.com
Kom­mu­nika­tion und Aus­tausch sind wichtig für eine gute Führungskul­tur Fo­to: © con­trast­w­erk­s­tatt _stock.adobe.com

Die Hoch­schule Nied­er­rhein hat let­ztes Jahr eine em­pirische Studie her­aus­ge­bracht, die sich mit der „Führungskul­tur in Deutsch­land“ au­sei­nan­derset­zt. Leit­er der Studie war Pro­fes­sor Dr. Alexan­der Cisik aus dem Fach­bereich Wirtschaft-, Or­gan­i­sa­tions- Ar­beit­spsy­cholo­gie. Teilgenom­men haben an der repräsen­ta­tiv­en Studie 553 Ar­beit­neh­mer, abgedeckt wer­den alle Un­terneh­mens­größen, Branchen und Hi­erarchieebe­nen. „Un­ter Führungskul­tur ver­ste­hen wir die Art und Weise, wie in einem Un­terneh­men ge­führt wird, wobei die Führungskul­tur eines Un­terneh­mens ins­ge­samt für uns mehr ist als die Summe der Führungsstile der einzel­nen Führungskräfte“, so Cisik. Das Führungsver­hal­ten haben die Beruf­stäti­gen mit ein­er durch­sch­nittlichen Schul­note „drei“ benotet, al­so be­friedi­gend. Ma­n­ag­er im mittleren, ge­hobe­nen oder gar im Top­ma­n­age­ment be­w­erten ihre Vorge­set­zten ein wenig bess­er als un­tergebene Mi­tar­beit­er. Am größten ist die Kluft zwischen den Merk­malen „Meine di­rekte Führungskraft fordert von mir höch­stes En­gage­men­t“ ver­sus „bi­etet mir at­trak­tive Per­spek­tiv­en für die Zukunft“ oder „fördert meine in­di­vi­du­elle En­twick­lung“. Auch kri­tisieren viele Beschäftigte, dass ihr Chef seine ei­ge­nen In­teressen für die Gruppe nicht oft zurück­stellt. 88 Prozent der Be­fragten wün­schen sich darüber hi­naus ei­nen Vorge­set­zten, dessen Führungsver­hal­ten ihren Er­war­tun­gen ent­spricht. Doch nur bei 33 Prozent ist dies­er Wun­sch bere­its Re­al­ität.
Pro­fes­sor Dr. Walde­mar Pelz vom In­sti­tut für Ma­n­age­ment-In­no­va­tion berichtet in einem Vor­trag, dass bis zu 80 Prozent der Deutschen mit ihrem Vorge­set­zten nicht zufrie­den sind. Die häu­fig­sten Ur­sachen dafür sind: keine aus­reichende An­erken­nung der Leis­tung (32 Prozent), nicht in Entschei­dun­gen einge­bun­den zu sein (29 Prozent) und dass die ei­ge­nen Vorsch­läge und Mei­n­un­gen nicht hin­reichend beachtet wer­den (24 Prozent).

Ho­her Förderbe­darf

Professor Dr. Alexander Cisik © Hochschule Niederrhein
Pro­fes­sor Dr. Alexan­der Cisik © Hoch­schule Nied­er­rhein


Die Führungskul­tur eines Un­terneh­mens lässt sich nicht von heute auf mor­gen än­dern. Es braucht ein paar Jahre, bis sich eine Kul­tur durchge­set­zt hat – zwischen zweiein­halb und fünf Jahren. Wie Cisik in der Studie zur Führungskul­tur weit­er fest­stellt, haben über 60 Prozent der Be­fragten ei­nen Wech­sel der Führungskul­tur im Un­terneh­men miter­lebt. Aussch­la­gend dafür ist oft ein per­son­eller Wech­sel auf der Top­ma­n­age­ment-Ebene (66 Prozent) oder eine „harte“ Zielvor­gabe wie die Verbesserung der Markt- bzw. Wett­be­werbs­si­t­u­a­tion (38 Prozent) oder des Be­trieb­sergeb­niss­es (36 Prozent). „Weiche“ Fak­toren wie eine er­höhte Mi­tar­beit­erzufrie­den­heit spielen zu 20 Prozent eine Rolle. Der Aus­bau des Ver­trauensver­hält­niss­es zwischen Fachkräften und Mi­tar­beit­ern ist mit lediglich 17 Prozent rel­e­vant für eine verän­derte Führungskul­tur.
Un­terneh­men, die an ein­er besseren Führungskul­tur ar­beit­en, sch­nei­den laut der Studie allerd­ings in der Be­w­er­tung durch die Mi­tar­beit­er nicht gut ab. Zwar wer­den die neuen Prozesse ge­plant und mit aus­for­mulierten Zielen verse­hen, die Mi­tar­beit­er empfin­d­en den Wech­sel je­doch oft als au­toritär, radikal und chao­tisch – und geben ihrem Un­terneh­men die Schul­note „aus­reichend plus“. Be­merken­sw­ert ist je­doch, dass kleine und mit­tel­ständische Un­terneh­men bei der Um­set­zung von bezie­hungs­rel­e­van­ten Verän­derungsprozessen zwischen Führungskraft und Mi­tar­beit­er bess­er ab­sch­nei­den als große Un­terneh­men.
Doch wie schaf­fen Un­terneh­men den Sp­a­gat, den ei­ge­nen An­sprüchen und de­nen der Beschäftigten gleicher­maßen zu genü­gen? „Ba­sis sollte ein zeit­gemäßes Führungsleit­bild sein, das dem Denken und Han­deln der Führungskräfte Ori­en­tierung gibt“, so Cisik. Es gilt, die richti­gen Mi­tar­beit­er mit Führungspotenzial zu erken­nen und in die ent­sprechende Po­si­tion zu brin­gen. „Deren Führungsleis­tun­gen soll­ten regelmäßig gemessen und ihre Führungskom­pe­tenz kont­inuier­lich weit­er­en­twick­elt wer­den. Dann klappt‘s auch mit der Verän­derung der Führungs-
kul­tur ...“ Karin Bün­nagel | re­dak­tion@re­vi­er-ma­n­ag­er.de

Ausgabe 06/2017



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